深扒霸王茶姬24組核心數據,能超越星巴克嗎?

聯(lián)商網(wǎng)
2024.06.13


文:天使灣老汪

來(lái)源:聯(lián)商網(wǎng)(ID:lingshouzixun)


2017年11月,25歲的云南人張俊杰回到昆明,在五一路開(kāi)出第一家霸王茶姬。


那一年,新茶飲賽道已進(jìn)入爆發(fā)式增長(cháng)周期。蜜雪冰城門(mén)店總數3000家、古茗600家、茶百道180家、喜茶80家、奈雪的茶44家。就連最佛系的茶顏悅色,也已經(jīng)在長(cháng)沙經(jīng)營(yíng)了4年,用心打磨16家店。


今天中國門(mén)店數TOP10的茶飲品牌,大多創(chuàng )建于2010年前后,最早的是1997年。


霸王茶姬算是不折不扣的后來(lái)者。


6年半后,張俊杰交出了一份堪稱(chēng)彪悍的逆襲答卷:截至2024年5月底,總門(mén)店數4500家;2023年GMV108億(位列行業(yè)第四),新增門(mén)店2300家,月均單店銷(xiāo)售2.4萬(wàn)杯;預計2024年GMV突破200億。


2024年初,XVC創(chuàng )始人胡博予在致投資人的信中,以霸王茶姬為例,闡述了其自下而上專(zhuān)注于“稀缺特征”的投資邏輯,也透露了這家企業(yè)戰略探索過(guò)程中的諸多細節。


我所關(guān)注的是:在一個(gè)急劇擴張、迅速卷成紅海、同質(zhì)化競爭極其殘酷的賽道,后起者如何找到具有差異化的用戶(hù)價(jià)值、如何快速驗證單店模型、如何規劃擴張的節奏和路徑……


一句話(huà),霸王茶姬做“對”了什么?

盡管,這個(gè)“對”的長(cháng)度和深度,還有待時(shí)間檢驗。


某種意義上,霸王茶姬是一個(gè)基于清晰的戰略規劃,極致工業(yè)化、標準化的商業(yè)模式,堅決的行動(dòng),并在資本和加盟雙重杠桿的加持之下爆發(fā)式擴張的商業(yè)樣本。

但距離張俊杰反復念叨的“東方星巴克”,恐怕是遙遠的。畢竟,在后者的經(jīng)營(yíng)理念中,洋溢著(zhù)的是“第三空間”、“文化高于戰略”和“將心注入”。


按以下框架,大致梳理霸王茶姬相關(guān)公開(kāi)信息:差異化定位、單店模型、擴張的節奏和路徑、組織。


01
差異化的戰略定位

1、基本面

胡博予的信中,透露了2020年,XVC調研霸王茶姬之際,這家公司的基本面:


·200家店,集中在云南、廣西、貴州;


·單店數據和喜茶、星巴克相比差得很遠,整體表現平平;


·品類(lèi)結構,水果茶占比三分之一;


·“土土的國風(fēng)”,顯得有些過(guò)時(shí)?!罢f(shuō)實(shí)話(huà)看完心里有點(diǎn)涼涼的”;


·股權架構,老二和老三的股份加起來(lái)多于老大,且發(fā)展思路和老大很不一樣。


2、創(chuàng )始人的戰略思考

2021/10、2022/7,在有限的幾次行業(yè)媒體訪(fǎng)談中,張俊杰分享了當年的戰略思考:


“在早期籌備階段,我們也在想,要回到茶飲賽道,我們到底有沒(méi)有機會(huì )穿越周期?有沒(méi)有勝算?當時(shí)我們看到了三點(diǎn)機會(huì ),也做了三點(diǎn)決策:


·第一,15~20元的價(jià)格帶沒(méi)有出現相對全國性的頭部品牌。所以我們選擇深耕這個(gè)價(jià)格帶。


喜茶、奈雪屬于20元以上的細分市場(chǎng);蜜雪冰城是在10元以下的細分市場(chǎng);10~15元,代表品牌是CoCo都可和一點(diǎn)點(diǎn);15~20元,代表品牌是茶百道、茶顏悅色和7分甜。


·第二,沒(méi)有茶飲品牌用‘原葉茶+鮮奶’的方式來(lái)打造產(chǎn)品體系。所以我們選擇用這個(gè)邏輯打造大單品。


從產(chǎn)品品類(lèi)看,當時(shí)的茶飲品牌集中在做水果茶或多料奶茶這兩類(lèi)產(chǎn)品。我們在背后找到了一個(gè)非常大的機會(huì )。

新中式國風(fēng)茶飲,市場(chǎng)上其實(shí)就茶顏悅色和霸王茶姬站在前列。強調的是用更好的茶和更好的奶做出新奶茶,更強調天然的味道。


我們覺(jué)得奶茶的長(cháng)期發(fā)展路徑很可能跟咖啡高度接近:家庭烘焙、研磨、沖泡,1.0狀態(tài)——2.0 狀態(tài)是速溶咖啡——精品現制現售的咖啡館,3.0狀態(tài)。但年輕人并不太喜歡喝,因為咖啡的苦澀只有成年人才懂——直到星巴克在上世紀80年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的習慣帶入美國后,咖啡才開(kāi)始進(jìn)入更年輕化的群體。


·第三,中國文化未來(lái)可能會(huì )走向世界,所以我們堅定將中國茶和中國文化結合?!?/section>


3、戰略定位

關(guān)于霸王茶姬核心戰略定位的重新定義過(guò)程,胡博予分享了一個(gè)細節:


“我們投資的時(shí)候,大約有三分之一的產(chǎn)品是水果茶,而消費者也確實(shí)比較喜歡喝。


在一次董事會(huì )上,我挑戰創(chuàng )始人:‘如果把水果茶去掉,強行把用戶(hù)往伯牙絕弦和花田烏龍上面引導,你的短期數據會(huì )變成什么樣子,長(cháng)期數據會(huì )變成什么樣子?’

于是,創(chuàng )始人開(kāi)始了思考……最終結果是,他們把重心完全放在了原葉鮮奶茶上。把水果茶砍到只剩下檸檬、椰子這類(lèi)沒(méi)有季節性、極度容易標準化的產(chǎn)品?!?/section>


4、市場(chǎng)趨勢

而如果我們從新茶飲賽道跳出來(lái)看,不難注意到全球范圍內飲料行業(yè)的一個(gè)演變趨勢——健康化。


在美國,包裝水占比已超過(guò)碳酸飲料;在我國,10年前被嘲諷為“最難喝的飲料”的東方樹(shù)葉,2023年營(yíng)收已突破100億元,預計2026年突破200億元。


02
基本款大單品

5、基本款大單品的底層邏輯

基于“希望做一個(gè)能夠快速規?;?,并能夠橫跨海域的品牌”的內心真實(shí)動(dòng)力,張俊杰為霸王茶姬的價(jià)值提供方式找到了戰略支撐——基本款大單品。

而無(wú)論是重新定義品類(lèi)(從水果茶到原葉茶+鮮奶),還是選擇主打15~20元價(jià)格帶,還是避開(kāi)一窩蜂的水果茶賽道全力做經(jīng)典大單品茶拿鐵,除了制造差異化競爭優(yōu)勢之外,也都包含了標準化、規?;目剂?。


·“我們縱觀(guān)了很多走向全球化的獨角獸。他們都有一個(gè)共同點(diǎn),就是都有自己的基本款大單品。


麥當勞進(jìn)入中國,有巨無(wú)霸、麥辣雞腿漢堡等。這么多年,這些單品依舊是他們的銷(xiāo)售榜首;肯德基有新奧爾良烤雞腿堡、新奧爾良烤翅;星巴克的拿鐵、美式、星冰樂(lè )等,形成了鐵三角似的基本盤(pán)?!?/section>


·“基本款的產(chǎn)品邏輯有三個(gè)關(guān)鍵因素:


第一個(gè)關(guān)鍵因素:標準化要足夠高。

標準化就是簡(jiǎn)單、易復制。也包括從上游到中游再到下游的穩定性。

因為茶葉是農產(chǎn)品,而農產(chǎn)品的穩定性普遍不夠高,所以我們通過(guò)上游的種植、采摘到中游的加工過(guò)程,對茶葉進(jìn)行了拼配,從而把產(chǎn)品的穩定性在中游就解決掉。


我們認為茶葉跟咖啡豆是一個(gè)邏輯。


星巴克這么多年在產(chǎn)品背后的供應鏈上就干了兩件事:咖啡種植者計劃、烘焙工廠(chǎng)。


這兩件事,后者的重要性更高,因為把咖啡豆進(jìn)行烘焙、拼配以及提香,鎖定它的標準化風(fēng)味,是讓每一家星巴克的咖啡都是同樣味道的關(guān)鍵。


茶的標準化能不能足夠高,最后還要看下游。人工參與度越高,產(chǎn)品的標準化就會(huì )越差,人力成本也會(huì )越高。

國內茶飲行業(yè)的人均工資是四千元到六千元,但是歐美茶飲行業(yè)的人均工資在兩三萬(wàn)元左右。


在這種狀態(tài)下,如果沒(méi)有辦法通過(guò)更多自動(dòng)化設備輔助人工提高效率,可能會(huì )出現反規模重力。


所謂反規模重力,就是指規模越大,成本越高,管理效率越低,最終會(huì )導致利潤倒掛。

在做經(jīng)典大單品和基本款的時(shí)候,我們也做了一些取舍。


比如,我們會(huì )有意識弱化水果茶的研發(fā)。因為水果是純農業(yè)化的產(chǎn)品,很難在中間環(huán)節通過(guò)拼配或者加工的方式鎖定水果的風(fēng)味。而且水果的出?;A供應鏈的保障能力也不夠強。


第二個(gè)關(guān)鍵因素:產(chǎn)品具有普適性。一個(gè)基本款足不足夠基礎,就看它的受眾面寬不寬。


第三個(gè)關(guān)鍵因素:高復購。不管是多巴胺的邏輯,還是咖啡因的邏輯,背后都是成癮性。


霸王茶姬是一家茶味更足,含茶量更高的茶飲品牌……(此外,)我們選擇了清爽不膩的口味方向,可以讓消費者每天都喝一杯,不會(huì )喝兩三天就膩了。


這也是我們在打造爆品邏輯和基本款產(chǎn)品的關(guān)鍵?!?/section>


6、加注爆品

通過(guò)4年數據發(fā)現,整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)中的3-4款產(chǎn)品占據了所有銷(xiāo)售的70%;明星單品“伯牙絕弦”占到整體的25%~30%,截至2023/11,累計賣(mài)出1億杯(上一個(gè)創(chuàng )造1億杯神話(huà)的還是喜茶的多肉葡萄)。


張俊杰的體會(huì )是:“消費品最后還是要往經(jīng)典款路上走,這種產(chǎn)品能誕生的利潤空間幾乎是創(chuàng )新產(chǎn)品利潤的兩倍。


在胡博予看來(lái),“用戶(hù)連續喝了好幾年,依然喝不厭、持續喝。這種喝不厭、喝得多反而更愛(ài)喝的超級單品,就能拉動(dòng)單店效率?!?/section>


換句話(huà)說(shuō),不同于“快時(shí)尚”,無(wú)需反復創(chuàng )新、過(guò)度研發(fā)?!拔覀儾粫?huì )把更多精力放在做很多新品開(kāi)發(fā)上,而是不斷優(yōu)化、迭代老品的原有茶葉……更多會(huì )在爆品上不斷加注?!?/section>


7、供應鏈的高度集中、極簡(jiǎn)、穩定性、服務(wù)半徑放大。

·基于上述數據,張俊杰得出的另一個(gè)結論是:“這種策略將誕生高度集中的供應鏈”。


茶飲產(chǎn)品的主要成本結構:包材、茶葉和奶。


第一步,抓中游的拼配、加工環(huán)節,從而解決產(chǎn)品的穩定性。
“中間拼配環(huán)節是關(guān)鍵,我們內部茶葉研發(fā)團隊會(huì )跟很多工廠(chǎng)制定我們所有茶葉的拼配邏輯。比如,一款綠茶,要用云南的茶、廣西的茶、福建的茶三種茶葉進(jìn)行拼配。那拼配的比率是多少?夏茶、春茶的拼配比例分別是多少?需要鎖定風(fēng)味的,我們都會(huì )比較關(guān)注?!?/section>


第二步,才是往上游走?!拔磥?lái)10年最重要的事情,就是做茶葉種植計劃……培育出更好更有特色的風(fēng)味茶……把茶的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈做效率提升,最終實(shí)現整體變現?!?/section>

·對供應鏈的要求越低,它的供應鏈服務(wù)半徑也就更高。


霸王茶姬在云南、安溪當地經(jīng)營(yíng)著(zhù)2700畝茶園,在潮汕建有茶葉加工廠(chǎng),已足夠撐起其在全國開(kāi)店3000多家。



03
一組經(jīng)營(yíng)數據

8、總體業(yè)績(jì)

據晚點(diǎn)LatePost2024/5報道:霸王茶姬2023年營(yíng)收突破40億元,凈利潤在8億~10億元。2022年營(yíng)收約5億元,虧損約4800萬(wàn)元。


比霸王茶姬歷史更悠久的競爭對手們——2023年,蜜雪冰城前三季度收入超百億元,凈利潤近25億元;古茗前三季度收入超 55億元,凈利潤超10億元;茶百道全年收入超55億元,凈利潤超10億元;奈雪的茶全年收入超50億元,凈利潤為0.21億元;滬上阿姨前三季度收入超 25億元,凈利潤超3億元;茶顏悅色2023年實(shí)現了約5億元的凈利潤。


9、城市選擇

據極海品牌監測數據,霸王茶姬一線(xiàn)城市門(mén)店占比僅7.91%,超一半門(mén)店開(kāi)在新一線(xiàn)及二線(xiàn)城市;


2023年底的門(mén)店數TOP5省份:浙江320、江蘇301、云南289、廣東281、四川261。


TOP5城市:成都165、重慶155、昆明128、杭州111、南京74。


10、選址

在點(diǎn)位選擇上,霸王茶姬在全國有約53%的門(mén)店都在購物場(chǎng)所,24%的門(mén)店在住宅區(茶百道、古茗購物場(chǎng)所店比例僅30%)。


不同類(lèi)型城市的購物場(chǎng)所選址占比:一線(xiàn)城市62%,新一線(xiàn)50%,二線(xiàn)57%,三線(xiàn)60%。五線(xiàn)城市反而有一些門(mén)店會(huì )在住宅區更多。


11、門(mén)店銷(xiāo)售

·2021/10披露的一組數據:總體盈利店鋪超過(guò)90%;在昆明好的商圈,大概月銷(xiāo)售50萬(wàn)元。成都的店月銷(xiāo)大概100萬(wàn)元。
·2024/5披露的2023年經(jīng)營(yíng)數據:足月月均零售額,霸王茶姬每家店平均值為48.3萬(wàn)(茶百道為18萬(wàn)元);月均單店銷(xiāo)售2.4萬(wàn)杯。最高一家店一天銷(xiāo)售8687杯。


·同店增長(cháng)。截至2024年初,過(guò)去兩年半,單店銷(xiāo)售額幾乎翻了兩番。


12、投入和回本周期

早期的單店開(kāi)店成本70萬(wàn)元左右,回報周期9-12個(gè)月。


13、閉店率

2021/10數據:在云南已成為絕對頭部品牌,4年來(lái)閉店率只有3%;


2023/12數據:總計門(mén)店數3114,過(guò)去90天新增816家門(mén)店,關(guān)閉門(mén)店15家。


14、海外經(jīng)營(yíng)數據(2023年底)

海外市場(chǎng)選址一般會(huì )對標星巴克,多為100平米以上的大店;
海外定價(jià)偏高端。整體上,海外單店營(yíng)收是國內單店營(yíng)收的1.5倍以上;


總業(yè)績(jì)排名全馬來(lái)西亞第二、店均GMV第一。單店單月平均賣(mài)到1.2萬(wàn)杯,單店月銷(xiāo)最高能達到90多萬(wàn)元人民幣。


04
擴張的節奏和路徑

15、立足大西南,輻射全國

作為一個(gè)2017年才進(jìn)入戰局的后來(lái)者,霸王茶姬團隊完全有理由認為,“留給我們的時(shí)間并不多”。


這種緊迫感,同時(shí)因為茶飲的生意屬性而被大幅度加劇。在張俊杰看來(lái),“奶茶賽道第一大基礎是規模效應。拼規模,沒(méi)有上規模之前上不了牌桌……奶茶沒(méi)有太多產(chǎn)品壁壘,創(chuàng )新太快而且也容易抄,產(chǎn)品壁壘只能在供應鏈基礎上建立……像蜜雪冰城就建立了非常高的壁壘,包括價(jià)格壁壘、供應鏈壁壘和心智壁壘,做到了相對壟斷?!?/section>


因此,不難理解它在最近兩三年陡峭的、幾乎可用“奪命狂奔”形容的增長(cháng)斜率。


但即便如此,霸王茶姬的擴張節奏,仍然體現了其清晰、有力的戰略規劃和控制:昆明——云南——西南——全國。以及,從新一線(xiàn)和二線(xiàn)城市切入市場(chǎng),形成差異化競爭優(yōu)勢。


16、2017年11月,昆明首店

“選擇競爭不那么焦灼的地方。我們選擇了繞開(kāi)火力最集中的側翼戰方式,在云南啟動(dòng)霸王茶姬。我是云南人,對云南有很多情結。同時(shí),云南的茶也是世界茶葉的發(fā)源地?!?/section>


17、云南是大本營(yíng)

“當時(shí)定的策略就是立足區域市場(chǎng),5年走向全國市場(chǎng)。所以開(kāi)店最初3年主要是深耕云南市場(chǎng)。


截至2021年底,云南作為大本營(yíng),有230多家門(mén)店。累計閉店不超過(guò)5家。


2022/4,極海品牌監測的一張圖,可以大致了解其區域密度。昆明門(mén)店116家,占到了當時(shí)全國總門(mén)店數479的24%。


18、從頂天立地到鋪天蓋地

“隨著(zhù)霸王茶姬在云南建立起了護城河和高墻,我們才開(kāi)始向西南地區拓展……要先在區域中做到較高的滲透率……當時(shí)想先在云南做到頂天立地,再到西南開(kāi)始鋪天蓋地”。


2021年12月,總部搬遷至成都??傞T(mén)店數達到446,云南之外,廣西100、貴州40。2022年初極海品牌監測的一張圖,大致可見(jiàn)當時(shí)情形。


當年,相繼拿到來(lái)自復星、XVC和琮碧秋實(shí)的2輪超過(guò)3億元融資。


19、全國擴張

2022年,啟動(dòng)全國擴張。一口氣新開(kāi)619家門(mén)店,超過(guò)了它在產(chǎn)品層面曾經(jīng)深度借鑒的茶顏悅色的門(mén)店總數。


張俊杰當時(shí)對于擴張路線(xiàn)的思考:“現階段的戰略重點(diǎn)還是,在同樣的時(shí)間下去打空間錯位戰。在新一線(xiàn)和二線(xiàn)城市,新式奶茶的升級較為空缺,做新式奶茶的價(jià)格平替的消費升級,在新一線(xiàn)和二線(xiàn)城市有巨大的機會(huì )?!?/section>


2023年,新開(kāi)門(mén)店2300家,GMV108億。2023年中,才擴張到北京、上海這些一線(xiàn)城市。


2024年截至5月,門(mén)店總數4500家。

回頭看張俊杰2021/10的戰略規劃:“明年我們會(huì )開(kāi)始在全國市場(chǎng)布局,會(huì )進(jìn)入15個(gè)省份。計劃從今年的500家店達到明年2000家店……主要的考量是建立品牌在全國的密度,每個(gè)省份布局300-500家門(mén)店?!?/section>


大差不差,基本兌現了。其實(shí)也是組織力的一種折射。


20、海外擴張

2019/10,進(jìn)入馬來(lái)西亞;2020/8,進(jìn)入新加坡;2021/2,進(jìn)入泰國。


截至2023年底,總計門(mén)店數100左右。


“我們在2024年以前,業(yè)務(wù)拓展重心都在國內。在2024年以后,重心會(huì )轉到國外?!?br/>


05
組織管理

21、組織力

現制茶飲連鎖是一個(gè)重人力、吃管理的生意。稍有不慎,就容易陷入“規模不經(jīng)濟”的困境。其生意模式也無(wú)法和農夫山泉這樣的即飲相比。(農夫山泉PE35,PS10,PB14.9;星巴克PE22,PS2.5;可口可樂(lè )PE25,PS5.8,PB10.2)


對此,張俊杰的思考挺理性:“組織力和人力的儲備先于門(mén)店擴張能力”。


他認為:“從區域走向全國,背后需要構建三駕基礎‘馬車(chē)’:最基礎的組織力溢出、最基礎的品牌力溢出和最基礎的資金力溢出。

有了三個(gè)基礎之后,還需要再去看自身的供應鏈能力、跨區域的適配性和跨區域的資源整合能力。后者是前者的加分項?!?/section>


他也坦承走過(guò)彎路:“早期從云南跨到全國,也犯了很多錯誤。在組織力、資金力和品牌力沒(méi)有溢出的前提下,我們誤把區域當全國,做了一些錯誤的事情?!?/section>


22、加盟

加盟的本質(zhì),是在資金、稀缺場(chǎng)地資源、管理這幾個(gè)維度上,放大杠桿。


霸王茶姬在2020年前后逐步摸清的差異化戰略定位(包括砍掉水果茶聚焦原葉茶+鮮奶、主打15-20元價(jià)格帶、基本款大單品),其實(shí)也并非首創(chuàng ),而更多帶有深度學(xué)習、借鑒茶顏悅色的意味。


以至于有媒體戲稱(chēng):“茶顏悅色沒(méi)賺到的錢(qián),霸王茶姬賺了”。


當然,本質(zhì)上也是兩家公司基因層面的差異、所處時(shí)勢的差異所致,不宜簡(jiǎn)單褒貶。更具產(chǎn)品主義、更重視服務(wù)和溫度的茶顏悅色,采取的是全直營(yíng)模式,至今埋頭深耕湖南、湖北等少數幾個(gè)省份,門(mén)店500+。而霸王茶姬,則走上了另一條激進(jìn)擴張的險路。


霸王茶姬采取“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)+特許經(jīng)營(yíng)”三種模式,其中加盟占比最大。


張俊杰認為:“過(guò)去泛濫式加盟和佛系無(wú)管控的加盟時(shí)代已經(jīng)一去不復返。這個(gè)時(shí)代的特許經(jīng)營(yíng)一定是強管控,更偏向于中后臺能力的集中化。


23、人才

據說(shuō),張俊杰頗為推崇華為的組織文化。


他喜歡挖掘、任用專(zhuān)業(yè)選手?!拔覄?chuàng )業(yè),不是帶著(zhù)兄弟姐妹一起,也不是帶著(zhù)聽(tīng)話(huà)的人。而是找了在能力、眼界、閱歷、職位、管理能力和專(zhuān)業(yè)能力都比我強很多的人一起做事”。比如,原華為全球財務(wù)副總監、原喜茶供應鏈總監。


他為團隊的學(xué)習力和可塑性感到自豪:“我們整個(gè)組織,都不是那種特別自滿(mǎn)的人。我們總會(huì )覺(jué)得自己不夠聰明,要不斷向聰明人學(xué)習,要不斷請聰明人當我們的老師?!?/section>


同時(shí),不吝嗇激勵,經(jīng)理層級以上都持有股份,持股人員超過(guò)200。


此外,“聰明和智慧是兩件事。我們希望可以打造相對有智慧、更真誠、更純粹的團隊?!?/section>


06
不是沒(méi)有挑戰

24、挑戰

我看到了這支彪悍團隊的一路拼殺。也祝愿他們“做對”得更為長(cháng)久和深遠!


但同時(shí),我也還困惑于這樣的一些挑戰:


·現制茶飲這門(mén)生意本身的挑戰——供給側不容易構建的壁壘,和需求側消費偏好的變動(dòng)不居,共同造就長(cháng)短難料的生命周期(“城頭變幻大王旗”);再一個(gè),吃精細化管理組織力,天然需要時(shí)間和心力的慢慢煎熬;


·具體到霸王茶姬這家企業(yè)——產(chǎn)品層面的誠意+組織力打磨,和狂飆突進(jìn)的增長(cháng)斜率之間的脆弱平衡;


·周期。處在一個(gè)資本周期的尾聲,以及一個(gè)漫長(cháng)緊縮周期的開(kāi)端。


參考資料:

XVC胡博予|2023年致投資人信——專(zhuān)注地尋找稀缺特征。

有數|霸王茶姬沒(méi)有秘密
開(kāi)店邦|霸王茶姬創(chuàng )始人張俊杰:四年如何做到國內出彩品牌出海
明亮公司|對話(huà)霸王茶姬創(chuàng )始人張俊杰:用爆款打造極簡(jiǎn)供應鏈,做新茶飲平替升級更有機會(huì )

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