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      極致性價比:折扣店與會員店殊途同歸

      第三只眼看零售
      2024.02.07
      在極致性價比的打造上,零售企業基本形成了共識。

      文:陳星星

      來源:第三只眼看零售(ID:retailobservation)


      近一個世紀以來,極致性價比是零售企業應對經濟周期、消費需求變遷的主要手段。以此為特征的折扣店、會員店逐漸發展成為零售業態中的重要組成部分,且至今保持增長態勢。
       
      德勤發布的《2023全球零售力量》顯示,全球排名前十的零售商中,一半企業的主營業態涵蓋折扣店或會員店。兩家代表企業中,ALDI目前全球門店數超過了1萬家,銷售規模達到了1200億美元。Costcco的門店數則超過了870家,2023財年營收達到了2400億美元。
       
      在國內,傳統零售業態面臨增長瓶頸,2023年超市業態零售額同比出現0.4%的下滑?!兜谌谎劭戳闶邸方诓稍L了解到,營收同比下降超過10%的企業也不在少數。永輝、中百集團、人人樂、步步高等上市企業虧損均超過億元。
       
      與這一局面形成對照的是折扣店與會員店的快速增長,吸引了各方勢力投入。
       
      過去一年,山姆在國內開出了5家門店。Costco新開3家門店,超過2019年—2022年開店數量總和。高鑫零售入局會員店,距今也已開出3家門店。截至去年12月,奧樂齊門店數量達到了50家。永輝增設了“正品折扣店”,盒馬也宣布實施全面折扣化變革。此外,眾多區域零售商以及創業者也進入了這一賽道。
       
      零售企業共同的目的在于,通過提供更具性價比的商品,提升企業競爭力。高鑫零售CEO林小海近期也公開表示,M會員店就是聚焦中產階級的折扣店。
       
      但回顧全球零售業發展歷程,不難發現折扣店與會員店雖然都被劃歸到了折扣業態中,主打極致性價比。但在具體經營邏輯上,二者也存在顯著差異。這種差異體現在客群定位、盈利模式、門店模型等諸多方面。
       
      折扣店與會員店的經營邏輯分別是什么?它們為何能夠實現殊途同歸?零售企業在布局時,應該如何選擇適合自身的業態?
       
      在《第三只眼看零售》看來,最初的業態選擇與是否采取付費會員制,帶來了二者在客群定位與盈利模式上的不同。因此,它們需要通過不同的方式來服務消費者、壓縮經營成本等,而這對于企業的經營能力也有不同要求?!罢劭鄣昱c會員店不是誰都能做的生意,甚至它們彼此也做不了對方的生意?!庇袕臉I者說道。

      01
      不同基因
       
       折扣店與會員店誕生于不同的背景下。
       
      折扣店起源于1913年在德國開出的一家食品雜貨店。這家店在1946年被ALDI創始人阿爾布萊希特兄弟接手,由于早期商品數量較少,因此二人選擇直接降價3%銷售,提升競爭力。而低價契合二戰后,德國經濟蕭條,消費者購買力下降的趨勢,因此獲得了快速增長。1961年,企業正式改名為ALDI,并于1967年開啟了跨國擴張。
       
      1983年,全球首家會員店Costco在美國開業。其前身為成立于1976年的Price Club,這一企業主要服務于企業用戶。例如,有批發商品需求的零售商以及需要集中采購辦公用品、員工福利的企業。在企業發現普通消費者也有采購大包裝商品的需求后,才推出了面向個人的Costco。
       
      折扣店自誕生之初就被看作是“窮人的超市”,其幾次的快速發展均來自經濟下行周期。上世紀80年代前后的經濟滯脹時期,ALDI的年復合增長率達到了10%。90年代歐洲經濟衰退的背景下,其增長率達到了8%。完全符合“人們的日子越難,我們的生意越好”這一論斷。其優勢主要是優質低價的商品。
       
      而另一方面,會員店的發展與美國中產階級的崛起直接掛鉤。近年來,會員店在國內能夠長期發展,也是由于居民收入的提升,2019人均GDP首次突破了1萬美元。因此,會員店更多與中產階級掛鉤。
       
      雖然在今天看來,無論是折扣店還是會員店,都有面向不同消費水平用戶的商品,不能單純將其區分為面向中產以上階級和中低消費群體。
       
      但就實際情況來看,二者在客群上存在明顯差異。折扣店更多則主要面向大眾消費者,更講究性價比的吸引力。舉例來說,ALDI銷售的商品中,食雜、生鮮占比接近90%,這部分商品的價格彈性較高。往往較小的降價幅度,都能夠帶來需求的增加。因此在這類商品上,折扣店更能塑造出自身的價格優勢。
       
      而會員店仍側重定位高收入、高學歷的家庭客群。這部分消費者消費能力較強,購物以家庭消費為主,同時時間成本較高,因此追求高品質、高效率。會員店對于商品的精選和一站式購物的特性,能夠在很大程度上滿足這部分群體的需求。
       
      長江證券研報顯示,2014年Costco門店周邊居民收入中位數在5萬美元以上。2022年其會員每年在Costco的消費達到了3449美元。
       
      盡管,時間已經過去了幾十年,零售行業也發生了諸多的轉變。但ALDI與Costco仍在折扣店與會員店的賽道中,處于絕對頭部的位置。而最初的業態選擇與時代背景,依然使其在經營上存在不同。

      02
      模式差異
       
      折扣店與會員店的差異在概念層面上就已有所體現。
       
      《零售業態分類標準》顯示,折扣店是店鋪裝修簡單、提供有限服務、商品價格低廉的一種小型超市業態,自有品牌商品數量高于普通超市的自有品牌商品數量。
       
      會員店則被定義為,以會員為目標顧客,實行儲銷一體、批零兼營,以提供基本服務、優惠價格和大包裝商品為主要特征的零售業態。
       
      從定義看,最大的差異在業態上。折扣店更像是一家社區店,而會員店則具備批發市場的屬性。這種差異,在門店端有直接體現。
       
      從門店選址上看,折扣店多開在人流量較大的區域,例如,居民區、學校等。門店面積則主要集中在500-1500平米之間。但由于需要考慮租金成本,因此門店往往不會選擇最好的位置。
       
      會員店由于需要的門店面積較大,因而遠離市中心,開在城郊結合的地方,門店面積通常會達到上萬平米,具備批發和零售兩種功能。同時需要設置大面積的停車場。
       
      僅這一點就已經帶來了客群的差異。會員店更遠的距離和更大包裝的商品,決定了其主要面向有車一族以及家庭用戶。他們的購物頻次相對更低,客單價更高。而折扣店的用戶覆蓋則更廣。
       
      從商品層面上看,折扣店最初的SKU數僅為600—800個。后續,逐步增加到了800-4000之間,以食雜銷售為主,同時兼做生鮮品類。商品在規格上與傳統超市沒有太大差異,主要面向個人消費者。
       
      會員店的SKU數則在3000-4000左右,覆蓋商品更為全面,涉及食雜、生鮮、3C家電、珠寶美妝等產品。在規格上,多為大包裝的商品?!癈ostco什么東西都會賣,從生鮮、日化商品到大家電甚至房子,我們都能找到自己想要的商品?!盋ostco的會員說道。
       
      折扣店與會員店在經營中都選擇了,瞄準生活剛需,在商品上做精選,壓縮SKU數量。這使企業能夠通過發揮規模效益,降低采購成本。同時,更少的SKU也能夠降低門店運營過程中,補貨、理貨的難度,減少人手,以此帶來運營成本的降低。
       
      但相較而言,會員店的做法更為極致。在SKU數量相差不多的情況下,會員店的面積更大,覆蓋的品類更多。通常同類商品只提供1-3種可供消費者選擇的商品,能夠更好滿足消費者“一站式購物”的需求。同時消費者有囤貨需求,因此會員店的單品采購規模更大,價格優勢更為顯著。
       
      事實上,即便在國內市場山姆與Costco的銷售規模遠不及阿里、京東以及永輝等零售企業,但其商品售價也具備明顯優勢。曾有媒體隨機選擇了15款商品做價格對比,其中山姆只有4款商品的價格沒有低于京東和天貓。
       
      據JP Morgan數據顯示,以沃爾瑪的商品價格為基準,Costco的全品類商品單價比其便宜30%,比ALDI低14%,比全食超市低58%。
       
      壓縮中間環節,參與到商品的開發、生產之中,也是會員店與折扣店的特征所在。但在自有品牌商品的占比上,二者則存在差異。據了解ALDI自有品牌商品占比已經超過90%,但Costco、山姆的自有品牌商品占比則不足ALDI的一半。
       
      在無界創新資本合伙人蔡景鐘看來,這是由于會員店銷售的家電、奢侈品等商品,消費者注重其品牌,對于自有品牌商品接受度相對較低。而折扣店銷售的食雜、生鮮類產品,消費者的品牌認知度相對較低,因此更適合發展自有品牌。事實上,Costco食品類的自有品牌占比較非食品占比也相應高出了11%。

      03
      賺錢邏輯
       
      折扣店與會員店的共同點是,以一套低成本的運營體系,讓商品低價銷售同時還能維持合理利潤。
       
      這一體系,涵蓋了商品開發采購、門店運營以及物流倉配等各個環節。無論折扣店還是會員店,門店呈現都十分簡單,少有裝修痕跡,也沒有營銷費用。在物流上,不少商品在24小時內就可以從倉庫進入門店,在門店也多采用叉車作業,整件陳列。
       
      上述因素共同作用,使得折扣店與會員店能夠以遠低于傳統商超的利潤經營。目前,折扣店與會員店的利潤毛利率都在14%左右,凈利潤則在3%—5%。而傳統商超往往需要20%的毛利率才能覆蓋成本。
       
      但區別在于,折扣店與會員店的盈利模式完全不同。折扣店仍然是以商品差價為主要的盈利途徑,但會員店則是通過會員費賺錢的。這也加劇了二者在客群、商品等層面的差異。
       
      Costco最新財報顯示,會員費對于企業的利潤貢獻已經接近70%。從這一角度看,會員店更像代理商,收取一定的服務費,雇傭買手為消費者提供商品篩選、采購服務。
       
      在蔡景鐘看來,支撐一家上萬平的會員店經營,必須先鎖定客戶,收取會員費用。這一點,對于企業的定價方式有直接影響。
       
      他表示,因為會員費提供了利潤,定價依據更多來自成本,商品的售價能夠覆蓋運營成本即可。一個典型的案例是,Costco規定商品的利潤不能超過14%。但折扣店因為需要從商品上賺錢,因此會參考商品的市場售價,商品毛利率也相應會更高。
       
      會員制也帶來了用戶篩選,是否愿意付費淘汰了部分不具備消費能力的群體。另一個意義在于,付費會員制劃分出了精確的用戶圈層,這部分消費者有著相同的購物需求。因此會員店可以針對此,選擇重合度最高的需求,進行精準的商品開發。
       
      從這個層面來說,會員日常生活所需,且能夠標準化的商品和服務,都能夠進入到會員店進行銷售,更講求商品種類的豐富。
       
      而折扣店面對的則是更廣泛的用戶,其吸引力更多體現在價格層面。更多需要實現商品的極致性價比,銷售生鮮、食品等高頻剛需類產品,提升用戶到店頻次。同時在門店選址上,也需要離消費者更近。
       
      今天來看,在商品性價比以及經營效率的競爭上,會員店與折扣店都有傳統零售無法企及的優勢。在多位從業者看來,這些優勢都需要較長時間培育,成熟的會員店與折扣店模式也很難成功復制。
       
      “會員店意味著企業需要從‘坐商’走到‘行商’,需要主動去賣會員卡,維護會員。這些都不是容易達成的事情?!辈叹扮娬f道。
       
      對零售商來說,要讓消費者愿意付費,則需要有高性價比商品、能夠滿足一站式購物的商品結構,其他渠道買不到的獨有商品,以及足夠的停車位和其他服務。而一旦不能保持上述優勢,企業則會面臨用戶不續費的問題。折扣店雖然有著天然的流量優勢,但由于缺少會員費這部分收入,運營成本壓力更大。同時,在沒有會員體系綁定的情況下,如何留存用戶,也是必須考量的命題。
       
      但共識在于,現有企業必須不斷提升在商品、運營層面的競爭力,調整原有的經營模式,才能夠適應新的市場需求。而這也是Costco、ALDI能夠穿越經濟周期,發展至今的根本原因。
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