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      瑞幸更想成為蜜雪冰城,而不是星巴克

      新零售商業評論
      2024.02.07
      瑞幸的生存哲學。

      文:司凡星

      來源:新零售商業評論(ID:xinlingshou1001)


      5年前,瑞幸全方位掀桌咖啡界,將國內咖啡帶入了快節奏、低單價的新場景。5年后的今天,瑞幸已成為中國首家萬店連鎖咖啡品牌,門店數量突破16000家。


      對于整個咖啡行業而言,瑞幸的珍貴之處,不僅是其書寫了涅槃重生的江湖神話,更重要的是,它加快催熟了國內的現制咖啡市場,影響了國內咖啡用戶的消費習慣。


      作為挑戰“前輩”的后來者,瑞幸被打上“中國星巴克”的標簽,成為大眾眼中國產平替的希望。只是,透視瑞幸萬店背后的野心和動作,瑞幸的目標或許從來不是“中國星巴克”,而是翻版的蜜雪冰城。


      01

       差  異 


      當9.9元的瑞幸和39元的星巴克站上擂臺,廣大消費者或許會忍不住吐槽星巴克的貴。然而事實上,愿意喝星巴克的人,從來不是為咖啡本身買單,而是在為星巴克的房租買單。


      本質而言,瑞幸和星巴克是兩種完全不同的生意。


      星巴克是典型的產品本位,在用戶體驗上做文章,試圖在各個層面給用戶帶去更高的價值感。


      一直以來,星巴克都在努力打造“第三空間”的文化屬性。在星巴克門店坐一下午,你大概率會看到眉頭緊鎖的年輕人在Mac上敲敲打打,幾個小時后似乎完成一份終于能交付的方案,伸著懶腰露出久違的笑容?;蛟S,你還會看到幾個中年男人,激情澎湃地試圖在拉扯中碰撞出一張宏偉的創業藍圖。


      創始人霍華德曾表明:星巴克不是一家咖啡公司,而是通過咖啡創造與人連接的事業,品牌經營角度而言,星巴克更像是一個咖啡文化的傳播者。


      瑞幸則舍棄了星巴克的第三空間和場景文化,更強調咖啡的便利性與擴張經營,快速開店,覆蓋更廣的消費人群,雖然賣的是咖啡,但其實跟蜜雪冰城是一個經營邏輯。


      相比之下,奈雪的茶似乎更像星巴克的模式,開大店,強調生活方式和場景,但是在生存壓力之下也不得不開放加盟,不過,現在淪落到沒有太多加盟商買單的尷尬局面。


      從消費人群來看,瑞幸是以廣大處在一線的“城市螺絲釘”為中心擴展,他們大多通過App下單,自提或配送,喝的并不是咖啡的匠心品質,也不是環境所賦予的價值感,而是提神醒腦和職業的一點儀式感。


      很明顯,瑞幸想要爭取的是千萬打工人的心智,而星巴克在打造滿足中產階級群體的社交空間。


      據TalkingData智能營銷云數據顯示,消費瑞幸和星巴克的真實人群交集不足8%,各自的獨占用戶比重均達到80%左右,本質是兩種不一樣的客戶群。


      無論是定位、文化和核心人群,星巴克和瑞幸都天差地別,而從商業模式看,星巴克新任全球首席執行官納思瀚上任后首次到訪中國市場,在接受采訪時曾表示,星巴克仍堅持直營。


      直營意味著重資產、重體系化,于是,在保證品質的同時,近10年來,星巴克在中國基本保持每年新增約500家門店的擴張速度。


      在全球投資者交流會上,星巴克發布了2025中國戰略愿景:到2025年實現9000家門店,即每年新開1000家門店。


      而瑞幸在去年9月已經達到平均37分鐘開一家店的擴張速度,5年時間門店突破16000家。瑞幸前創始人陸正耀還總結了一套資本運作的萬能公式——抓住風口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO。



      瑞幸輕資產、大步快跑的模式,顯然更符合當下的互聯網商業文化。目前中國萬店連鎖品牌有5個(蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸咖啡),低成本、高周轉連鎖模式正是它們的共同點。


      毋庸置疑的是,就開店速度而言,未來瑞幸超過星巴克或許會成為常態。但是,商業市場的血戰,比拼的從來不只是速度。畢竟在中國,最不缺的就是曇花一現的“網紅”,走得穩,要比走得快重要多了。


      02

       共  性 


      事實上,相比星巴克,瑞幸和蜜雪冰城似乎更加“心有靈犀”。


      當下瑞幸的發展路徑已經無限接近于快消品牌?;蛘?,更準確地說,瑞幸正在用蜜雪冰城的思路做咖啡。


      伴隨著下沉市場小鎮青年的味蕾被咖啡喚醒,瑞幸和蜜雪冰城一樣都切入了五環外的同一戰場。


      如果說過去30年成功的商業邏輯是將海外模式復制到一線城市,那么接下來的機會,就是將一線城市成功的商業模式,復制到規模更加龐大的低線市場。


      瑞幸和蜜雪冰城都深知這一點。


      目前在中國的縣城,一定有會蜜雪冰城散落在城市的各個優質位點,當然,同時出現的,還有不遠處的瑞幸,如果你所在的城市只有蜜雪冰城沒有瑞幸,那或許它已經在路上了。


      據咖門整理的《2023中國咖啡市場洞察報告》數據顯示,當前國內四五線城市的咖啡訂單量同比增長250%以上。


      從2018年至今,瑞幸門店數從2000家開到了16000家,而拓店地區分布從2019年開始,就有明顯的城市逐級下沉趨勢。2021年開始,瑞幸三線及以下城市的新增門店數更是超過了一二線。在當前瑞幸允許加盟的城市里,出現了越來越多三四五六線城市。


      圖源瑞幸咖啡

      不斷下沉的趨勢勢不可擋,價格也變得越發便宜。


      曾經,蜜雪冰城以身試法驗證了“高質平價”路線的可能性,現在,瑞幸如法炮制。為了慶祝萬店,瑞幸每周為每位用戶發放一張9.9元指定咖啡券,意圖將“高品質”咖啡帶入9.9元時代。


      蜜雪冰城快速高效、貼近大眾、接地氣的風格標簽,似乎也可以順手貼在瑞幸身上,并且毫無違和感。


      除此之外,瑞幸的出現,像一個外來新物種掀開了咖啡奶茶化的新篇章。


      2020年,幡然醒悟的瑞幸發現咖啡在中國根本就不是剛需,咖啡因才是,或者說“咖啡因+奶+糖”,將咖啡奶茶化才是它未來的康莊大道。


      于是,2021年4月生椰拿鐵橫空出世,成為“1秒售罄”的現象級爆品;2022年4月,椰云拿鐵誕生,日銷66萬杯,風靡全網;2023年4月,冰吸生椰拿鐵首周破666萬杯,再度創下全新紀錄。


      你會發現,2020之后瑞幸的爆品基本上沒有一個是純咖。


      得益于瑞幸咖啡奶茶化的改良,越來越多下沉市場消費者開始嘗試咖啡,與星巴克相比,單價更低的瑞幸,也更貼近下沉市場消費者的購買意愿。


      自我降維的瑞幸品牌勢能+高性價比拉滿,下沉市場戰斗力很強。如今發生在蜜雪冰城旁邊寸草不生的規律,也正發生在瑞幸身上。與其臨近的咖啡品牌,都無法擺脫瑞幸的夢魘。據某社交平臺的加盟商爆料:在安徽的商圈內,瑞幸單日的銷量是庫迪的10倍之多。


      一言以蔽之,無論是定價、目標人群、擴張模式、品類分化、還是下沉趨勢,瑞幸都越來越像蜜雪冰城。新零售商業評論預測,在不久的未來,就連蜜雪冰城的用戶也可能轉變成瑞幸在下沉市場新的增量。


      03

       后遺癥 


      兇猛擴張,前途似錦,像曾經的蜜雪冰城一樣,瑞幸正在經歷從消費者“不解”到“真香”的蛻變。當然,萬店后時代,快速發展的瑞幸也伴隨著蜜雪冰城同樣的隱患。


      相比于瑞幸的“奶咖、快取、性價比”,星巴克主打的是“經典、環境、品牌”。品牌可以安穩賺錢,而瑞幸作為跑馬圈地的消費品,極速擴大規模的后遺癥不可不察。


      正如廣度覆蓋之下的蜜雪冰城面臨食品安全層出不窮、管理失控、加盟商利益矛盾等種種挑戰一樣,瑞幸的口碑下滑也正在進行時。


      比如,曾經有顧客在自媒體上控訴,瑞幸咖啡三分之二都是冰,隨后瑞幸被吐槽“三口喝完剩下全是冰”,并登上了微博熱搜。


      圖源微博


      一個行業內的共識是,萬店連鎖是一個極大的競爭優勢,不僅具備規模效應,同時能憑借供應鏈、營銷等組合創新獲取更多的邊際效應。


      但是,目前的咖啡行業,前有星巴克站臺、后有庫迪們的窮追猛打,在庫迪像素級復制之下,也暴露了行業門檻低、缺乏產品壁壘的事實,瑞幸的護城河被打上新的問號。


      從成立以來,無論從品牌格調、店鋪風格、客單價等方面,瑞幸都很難與星巴克直接競爭,而大多數人選瑞幸還是圖個便宜,如果瑞幸沒有了價格優勢,選它的理由就會大打折扣。


      另一方面,想要保持長期的顧客忠誠度和品牌影響力,需要在保持價格和優勢的同時,增強服務質量和顧客體驗,但“既要又要”終究很難兩全。


      權衡利弊之下,瑞幸的護城河似乎并不寬、也不深,想要從網紅到長青,萬店之后的瑞幸考驗才正式開始。


      一日千里的咖啡江湖,正在從價格戰、規模戰轉向品牌力、創新力、供應鏈等綜合實力的比拼,行業愈發內卷,2023年咖啡賽道已經有了14萬家門店。


      當然,硬幣的另一面,是巨大的想象空間。


      不久前星巴克新任CEO納思瀚評價國內市場時談到,現在,中國的咖啡人均消費量為每年12杯,而日本是200杯、美國是380杯,所以中國還有很大的增長空間。


      海闊憑魚躍。風頭出盡的瑞幸,在即將超越星巴克的掌聲與鮮花中,還在繼續發力。


      只是,前不久與茅臺再次聯名的醬香巧克力,似乎并沒有復刻醬香拿鐵的奇跡,消費者獵奇的新鮮感已過,新品遇冷的落寞,或許會成為瑞幸未來的常態。

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